เวลาทำเงินเดือน  HR รู้สึกปวดหัวสุด ๆ ยิ่งถ้าทำงานคนเดียว ยิ่งแล้วใหญ่ สารพัดปัญหาจริงๆ ฺBloger เองได้มีโอกาสให้คำปรึกษากับลูกค้าหลากหลาย ทำให้เห็นว่า การบริหารจัดการคนนั้นเป็นสิ่งสำคัญ โดยเฉพาะในส่วนงาน HR เอง ความไว้วางใจก็เป็นสิ่งสำคัญรองลงมา 

-- ใครบ้างไม่อยากได้เงินเดือนเยอะ :(  งานเยอะเงินน้อย แต่ก็ต้องลองคิดดูว่า ที่ว่างานเยอะนั้นคืออะไรบ้าง 

1. เอา job description ของตัวเองมาตั้งต้น

2. ลิสรายงานทำงานมา ว่าแต่ละวันทำอะไรบ้าง

3. ลิสรายงานว่างานอะไรที่เพิ่มเข้ามาในลิสของเราบ้าง

4. นำเสนอหัวหน้าหรือผู้บริหาร เวลาขึ้นเงินเดือน อิอิ

สภาพที่ปรากฏทั่วไปขององค์กรต่างๆ ในปัจจุบัน นายจ้างและลูกจ้าง ทั้งสองฝ่ายยังไม่รู้สึกว่าตนเองคุ้มค่า นายจ้างก็บ่นว่า 

- จ่ายเงินตั้งเยอะแยะ หน่วยงานขอคนมาก็จัดงบให้ 

- หน่วยงานฝึกอบรมอนุมัติโครงการหลักสูตรก็อนุมัติให้ 

- หน่วยงานฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เสนอ แผนกำลังคนมา (Manpower Planning) ก็อนุมัติให้ ฯลฯ ไม่เห็นมันคุ้มค่าอะไรเลย 

สภาพที่ปรากฏอยู่ก็คือ คนมากว่างาน หรือคนล้นงานนั่นแหละ หรือบางที่คนมีพอดีกับงานแต่ผลงานออกมาต่ำกว่ามาตรฐาน กรณีนี้น่าคิดนะครับว่า ค่าจ้างอาจมากกว่าความสามารถหรือไม่ ถ้าจะพูดให้ชัดๆ ก็คือ เราจ่ายเงินเดือนตามระดับตำแหน่ง แต่คนในตำแหน่งฝีมือไม่ถึง หรืออาจขี้เกียจก็ได้ อีกกรณีหนึ่งคือ คนไม่พอทำงาน แค่นี้ก็แย่พออยู่แล้ว แต่คนเหล่านี้มีแต่คนใหม่ฝึกงานที่อายุงานเฉลี่ยไม่เกิน ๓ เดือน หรือดีไม่ดีทั้งคนเก่าคนใหม่คุณภาพต่ำอีกต่างหาก ถึงจะเก่งมีประสบการณ์มาจากที่อื่นแต่ก็ต้องเรียนรู้งาน ปรับตัว กับคนแลขนบประเพณีที่ทำงานใหม่ 

ส่วนลูกจ้างเองก็บ่นว่า 

- ทำงานแทบตายเงินเดือนนก็น้อย 

- ขึ้นเงินเดือนก็น้อย 

- สวัสดิการก็ไม่ดี 

- โอกาสและระบบความก้าวหน้าไม่ดี (บางแห่งไม่มีเลย) ป

- ประเมินผลงานประจำปีไม่เป็นธรรม 

- มีความเสี่ยงอันตรายในการทำงานสูง 

- สภาพแวดล้อมคนก้ดี ไม่ใช่คนก้ดีไม่น่าอยู่ โดยเฉพาะหัวหน้างาน หรือผู้บริหาร :D

(เหมือนชีวิตจริง)

สภาพการที่ปรากฏ ไม่ต้องตอบนะครับว่า มันคุ้มทั้งคนจ่ายเงิน คนรับเงินไหม สาเหตุหลักๆ ก็คือ บริษัทหรือองค์กรไม่จัดระบบการบริหารต้นทุนที่เป้น คน ให้เหมาะสม อาทิ

๑. จำนวนหน่วยงาน ที่เป็นแผนก ฝ่ายอาจมีน้อยไป หรือมากไป เพราะตามที่ผมมีประสบการณ์เกิน ๒๐ บริษัท โดยเฉพาะบริษัทที่โตใหม่ๆ หรือเพิ่งย้ายจากห้องแถวมาเป็นโรงงาน เอะอะก็จะตั้งหน่วยงาน ขยายหน่วยงาน อาจจะเพราะไม่มีความรู้เรื่องการวิเคราะห์งาน (จ๊อบอะนาลิซีส) ว่า จำเป็นต้องมีจำนวนหน่วยงานเท่าไร จึงทำให้มีแผนก ฝ่ายเกลีอนบริษัทไปหมด แถมมีหัวหน้าหน่วยงานซ้อนกันไปมาไม่รู้ใครสูงกว่าใคร สั่งใครรายงานใครห็มั่วไปหมด อีกอย่างอาจมีบางคนที่รู้ว่าจำเป็นต้องมีจำนวนหน่วยงานมากน้อยแค่ไหน แต่ไมสนใจเพราะต้องถือโอกาสขยายอาณาจักรและอิทธิพล แบบนี้จะบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร

๒. ชื่อหน่วยงาน ที่เป็นแผนกฝ่าย ตั้งมั่วไปหมด บางทีชื่อต่างกันแต่งานซ้ำซ้อนกัน เวลาจะรายงาน เวลาประชุมอีลุงตุงนังไปหมด แถมเวลาทำงานก็เกี่ยงกันอีกต่างหาก ความจริงการตั้งชื่อหน่วยงานมันต้องตั้งตามความจำเป็น ซึ่งเรามีพ์มพืเขียวในแผนกำลังคนล่วงหน้าอยู่แล้ว หน่วยงานที่ตั้งขึ้นมาต้องมีภาระหน้าที่ชัดเจน เพราะจะรองรับว่ามีตำแหน่งอะไรบ้าง กี่ตำแหน่งๆ ละกี่คน เป้นต้น

๓. ขนาดหน่วยงาน ที่เป็นแผนกฝ่าย อันข้อ ๑-๓ ก็ไปด้วยกันคือ จำนวน ชื่อ ขนาด จะสังเกตุเห็นว่า บางบริษัทมีพนักงานแค่ ๓๐๐ คน มีฝ่ายและผู้จัดฝ่ายเกือบ ๒๐ คน ทั้งๆ บางฝ่ายมีคนแค่คนเดียวคือผู้จัดการฝ่าย

๔. จำนวนตำแหน่ง โปรดอย่าลืมว่า "จำนวนตำแหน่ง" ก็คือ "จำนวนชื่อตำแหน่ง" เช่น ผู้จัดการฝ่ายขาย ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ หัวหน้าแผนกบัญชี พนักงานต้อนรับ เป้นต้น ความจริงจำนวนตำแหน่ง ปกติจำนวนตำแหน่งจะมีน้อยกว่าจำนวนคนในตำแหน่ง เช่น ตำแหน่งพนักงานเย็บ ตำแหน่งเดียวอาจมีคนในตำแหน่งถึง ๑๐๐ คน ในบริษัทอาจมีตำแหน่งแค่ ๒๐ ตำแหน่ง แต่มีคนในตำแหน่งต่างๆ รวมกันทั้งสิ้นเป็นหมื่นๆ คนก็ได้ โดยทั่วไปสิ่งที่ปรากฏก็คือ เมื่อตั้งหน่วยงานเป็นแผนกฝ่าย ก็มักจะกำหนดจำนวนตำแหน่ง และคนในแต่ละตำแหน่งโดยการคาดเดาว่าน่าจะมีตำแหน่งอะไรบ้าง และแต่ละตำแหน่งมีกี่คน ซึ่งหากกำหนดผิดคนอาจล้นงาน หรืองานอาจล้นคนก้ได้

ตามข้างต้นและข้อ ๑-๔ ระบบการบริหารงานบุคคลตามปกติก็ต้องเริ่มจาก ทราบธุรกิจขององค์กร ภารกิจ เป้าหมาย นโยบาย แผนธุรกิจ จึงจะกำหนดว่าจะแบ่ง "กลุ่มงาน" หรือเรียกให้เข้าใจง่ายๆ คือการแบ่ง"กลุ่มภาระกิจงาน" (จัดงานเหมือนๆ กัน หรือคล้ายกันให้อยู่ในกลุ่มเดียวกัน) แล้วจัดแยกกลุ่มภาระกิจว่ามีอะไรบ้าง มีกี่กลุ่ม เป้าหมายของแต่ละกลุ่มภารกิจคืออะไร และแต่ละกลุ่มควรมีขนาดความรับผิดชอบระดับใด แล้วจึง "ตั้งชื่อหน่วยงาน" ให้สอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละกลุ่มภารกิจนั้นเป็น ฝ่ายอะไร แผนกอะไร งานอะไร และสุดท้ายหน่วยงานไหนควรขึ้นตรง หรืออยู่ในความรับผิดชอบของหน่วยงานใด ทั้งหมดนี่คือ "การวิเคราะห์งาน" ถือเป็นกระบวนการแรกของ การบริหารค่าจ้าง ซึ่งในทางปฏิบัติก็จะมีเทคนิคตามหลักวิชาในการดำเนินการดังกล่าว ตามที่กล่าวมาหากเป็นบริษัทที่เปิดดำเนินกิจการมานานแล้ว ก็สามารถทำได้ในวิธีการเดียวกัน ซึ่งอาจยากกว่าหลายเท่า

หลังจากกำหนด กลุ่มงาน ได้แล้วขั้นต่อไปคือการ "ออกแบบงาน" อันนี้ค่อนข้างยากสักหน่อย ถ้าเป็นบริษัทเปิดใหม่ที่ทำได้ง่ายสุดก็ยังถือว่ายากในกระบวนการ แต่ถ้าเป็นบริษัทที่เปิดดำเนินกิจการมานานแล้วยิ่งยากกว่าหลายเท่า เพราะมีผลกระทบมาก เช่น กับคนเก่า ประเพณี วิถีปฏิบัติ และปัญหาที่หมักหมมมานาน กรณีนี้จึงต้องอาศัยมือชีพที่มีประสบการณ์ตรงมาอย่างโชกโชนเท่านั้น จึงจะทำได้ดี ขนาดเคยมีอาจารย์ระดับด๊อกเตอร์สายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ยังเสียงคนมานักต่อนักแล้ว เพราะทำได้ดีด้านเทคนิคแต่นำไปปฏิบัติไม่ได้

ต้องดูว่า ค่าจ้างพอดีไหม ถ้าเหมาะแล้วก็ไม่มีปัญหา หากไม่พอดีที่ต่ำกว่าโครงสร้างก็ต้องปรับขึ้นเงินค่าจ้างให้เขา (ตรงนี้มีงบประมาณมาก) เพราะถือว่าบริษัทเอาเปรียบเขามานาน แต่ถ้าค่าจ้างสูงกว่าโครงสร้าง (ทะลุโครงสร้าง) ก็จะต้องงดการปรับขึ้นค่าจ้างประจำปีไปสักระยะหนึ่งก่อน โดยให้อย่างอื่นแทน เพราะเราลดค่าจ้างพนักงานไม่ได้มันผิดกกหมายแรงงาน

จัดคนเข้าระดับงาน หรือ Repacement ความจริง เป็นกระบวนการสุดท้ายของการประเมินค่างาน ซึ่งกระบวนการประเมินค่างานมีดังนี้

๑. วิเคราะห์งาน รวบรวม พิจารณา แยกแยะ ปัญหาต่างๆ ที่ปรากฏอยู่ เปรียบเหมือนแพทย์วิเคราะห์โรค

๒. ออกแบบงาน นำผลจากข้อ ๑ มาวางแผนจัดการ เช่น ออกแบบหน่วยงาน เขียน Bench Mark Jobs ตั้งชื่องาน ตั้งชื่อแผนกฝ่าย จัดทำระดับงาน ให้เป็นระบบเดียวกัน

๓. จัดทำ Job Description (ทำตามการทำงานจริงๆ โดยสรุปเข้าระบบในใบ Job Description สำหรับการนำไปประเมินค่างาน)

๔. จัดระดับงาน (Job Level) ในทางปฏิบัติมักจะทำไปพร้อมๆ กับการ ออกแบบงาน ขั้นตอนนี้ถือว่าจำเป็นมาก เพราะถือเป็นโครงกระดูกของระบบทั้งหมด ซึ่งจะนำไปใช้เป็นฐานรองรับผลสรุปทุกกระบวนการได้แก่ Repacement ตามค่างานหลังการประเมินค่างานแล้ว จัดทำโครงสร้างเงินเดือน โครงสร้างองค์กร และใช้ในการบริหารบุคคลทั่วไป อาทิ การจ่ายสวัสดิการ การประเมินผลงาน การสรรหา-คัดเลือก การว่าจ้าง คู่มือการทำงาน ระเบียบบริษัทตามกฏหมาย ฯลฯ ซึ่งถ้าไม่มี ระดับงาน การบริหารงานบุคคลแทบทำอะไรไม่ได้เลย ในหลายครั้งพนักงานที่มีประสบการณ์ดีๆ เมื่อมาสมัครงานหากทราบว่าในบริษัทไม่มีระดับงาน เขาจพสละสิทธิทันทีเพราะเขารู้ว่าปัญหาคืออะไร

๕. การประเมินค่างาน หรือ Jobs Evaluation (JE.) กระบวนการหรือขั้นตอนนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญ ในกระบวนการบริหารค่าจ้างเลยทีเดียว มีเทคนิควิธีการประเมินค่างานที่จะต้องเลือกให้เหมาะกับองค์กรและหน่วยงานอยู่หลายวิธี เช่น Ranking, Classification, Factor, P-Rating ฯลฯ (ซึ่งจะได้อธิบายในรายละเอียดในเรื่องต่อไป) ซึ่งวิธีการที่ค่อนข้างยุ่งยากพอสมควร ทั้งยากก่อนที่จะดำเนินการ (ในการทำให้กรรมการบริหารยอมรับ ผู้บริหารและพนักงานยอมรับ) และยากทั้งหลังการประเมินค่างาน (การทำให้คนในองค์ยอมรับไปปฏิบัติ โดยเฉพาะคนที่เสียประโยชน์ เช่น ค่างานไม่เหมาะกับตำแหน่งปัจจุบัน)

๖.จัดทำโครงสร้างองค์กร (Organization Structure) ซึ่งจัดทำตามระดับงาน และหลังการประเมินค่างานเสร็จแล้วจะต้องจัดทำ สายเชื่อมโยงคนในหน่วย (ทำสายบังคับบัญชา การรายงานต่อใคร) เชื่อมโยงหน่วยงานย่อยของแต่ละหน่วยงานที่เป็นฝ่าย แผนก งาน (ในฝ่ายหนึ่งๆ แผนก หรืองานอะไรสังกัดบ้างขึ้นกับฝ่ายอะไร) และเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานใหญ่ เช่น ระหว่างฝ่าย รวมถึงแต่ละฝ่ายสังกัด หรือรายงานกับใคร เช่น กรรมการผู้จัดการ ผู้อำนวยการ ผู้จัดการทั่วไป หรือกรรมการบริหารสายอะไร เป็นต้น ที่เราเรียกรวมๆ จนชินว่า Flow Chart หลังทำ Flow Chart เสร็จเรียบร้อยแล้วจึงจะจักทำโครงสร้างองค์กรได้

๗. การจัดทำโครงเงินเดือน (Slary Structure) วิธีนี้ก็ต้องได้เทคนิคกระบวนการมากเหมือนกัน ในทางปฏิบัตินั้นอาจไม่ง่ายเหมือนหลักวิชาการ ยิ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ตั้งมานานๆ นี่ อาจจะต้องทำ โครงสร้างเงินเดือนถึง ๓ โครงสร้างได้แก่ โครงสร้างที่ ๑ รองรับพนักงานปัจจุบัน (จะไล่ออกก็ไม่ได้) เพียงแต่จัดให้มันเป็นระบบมากขึ้น โครงสร้างที่ ๒ แบบกลาง ๆ รองพนักงานที่รับเข้ามาใหม่ และพนักงานเก่าที่ผ่านการพัฒนาแล้ว โครงสร้างที่ ๓ แบบตามมาตรฐานทั่วไป เพื่อรองรับเมื่อบริษัทพัฒนาหลังจาก โครงการบริหารค่าจ้างผ่านมาแล้วประมาณ ๒-๓ ปี

๘. จัดคนเข้าระดับงานตามค่างาน (Repacement) พร้อมกับปรับค่าจ้างตามโครงสร้างใหม่ ขั้นตอนนี้มีการประชุม มีเอกสารอนุมัติเยอะแยะ ขั้นตอนนี้ต้องมีศิลปต้องใช้ประสบการณ์มาก ถือว่าจบโครงการ บริหารค่าจ้าง

ในการบริหารงานบุคคลปกติแล้ว เราไม่จำเป็นต้องมีโครงการ บริหารค่าจ้างทุกปี เพียงแต่อาจมีการประเมินค่างานบางตำแหน่งที่มีปัญหา แต่หากบริษัทดำเนินกิจการไปสักระยะหนึ่งแล้วมีการขยายงาน หรือมีกิจการหลากหลาย งานมีความซีบซ้อนมากขึ้น มีปัญหาสะสมมากขึ้น หน่วยงานบริหารบุคคลก็จะจัดโครงการบริหารค่าจ้างขึ้นครั้งหนึ่ง แต่ในระหว่างนี้ ก่อนที่จะมีโครงการหน่วยงานบริหารบุคคลจะต้องบริหารในกระบวนการนี้ตลอดเวลา เพราะจะต้องมีปัญหาในกระบวนการอย่างใดอย่างหนึ่งให้แก้ใขให้บริหารอยู่เสมอ นี่แหละคือการบริหารงานคน ที่เป็นผู้จัดการพันธ์แท้ เพราะเราทำงานควบคู่กับงานอื่นๆ ความเป็นนักบริหารก็จะออกมาเอง ต่อไปจะเขียนถึงโครงการบริหารค่าจ้างโดยเฉพาะ

๑. ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ นำปัญหาและข้อมูลต่างๆ ที่จำเป็นในการบริหารค่าจ้างไปพูดคุยกับผู้บริหารระดับสูง หรือคณะกรรมการบริหาร หรือท่านผู้มีอิทธิพลตัวจริงคนที่อยู่นอกบริษัท ที่มีอิทธพลต่อการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง เช่น เถ้าแก่ที่ลามือแล้ว ป๋า อาม่า กง อะไรก็ได้ทั้งนั้นอันนี้มองข้ามไม่ได้เด้ดขาด เพราะจากประสบการณ์หลายครั้งๆ ที่ผมนำเสนอโครงการทุกอย่างผ่านหมดแล้วแค่เริ่มโครงการไปได้นิดหน่อย ก็กำลังคึกคักกันอยู่ดีๆ บังเอิญ "ท่านผู้มีอิทธิพลนอกบริษัท" เหล่านี้ทราบและไม่เห็นด้วยเพราะซินแสห้าม แค่นี้แหละโครงการล้มครืนเลย กว่าจะเริ่มได้อีกต้องไปทำญาติดีอย่างไม่เป็นทางการกับท่านพวกนี้ ให้เห็นดีเห็นงามด้วยเสียก่อน และการพูดคุยกับท่านไม่ต้องอ้างหลักวิชาการก็ได้ คุยได้ทุกที่เมื่อมีโอกาสเจอะที่ห้างสรรพสินค้าในวันหยุดโดยบังเอิญเมื่อมีจังหวะเหมาะก็คุยได้ เพียงแค่ให้ท่านเหล่านี้เห็นด้วยก็พอแล้ว ไม่จำเป้นต้องอ้างเหตุผลเชิงวิชาการมากมายอะไร เพราะยังไงเหตุผลเชิงวิชาการ ผู้บริหารมืออาชีพในบริษัทเห็นด้วยกับเราอยู่แล้ว เพราะการที่เราจะพูดให้ผู้บริหารมืออาชีพเห็นด้วยกับเรามันไม่ยากอะไรเลยครับ เพราะเราพูดภาษาเดียวกันอยู่แล้ว (ขั้นตอนนี้จากประสบการณ์ที่ทำโครงการบริหารค่าจ้างมายาวนาน ถือว่าขั้นตอนนี้ สำคัญที่สุด) เพราะถ้าคุณทำโครงการดีแค่ไหน และผู้บริหารทั้งบริษัทเห็นด้วย แต่หากผู้บริหารกลุ่มนี้ไม่เอาด้วยทุกอย่างก็จบ ผมถือว่าขั้นตอนนี้จำเป็นที่สุด ข้อย้ำว่าการพูดคุยอาจจะเป็นทางการ หรือไม่เป็นทางการก็ได้ (ขั้นตอนนี้ทำให้อาจารย์ในมหาวิทยาลัยที่สอนด้านนี้ และเป็นที่ปรึกษาบริษัทต่างๆ เสียคนมานักต่อนักแล้ว)

เมื่อขั้นตอนที่ยากที่สุด (ของผม) ผ่านไป ก็กลับมาเขียนโครงการอย่างเป็นทางการตามหลักวิชา เพื่อนำไปเสนอในที่ประชุมคณะผู้บริหาร หากไม่มีการแก้ไขอะไรก็ส่งให้ผู้บริหารระดับสูงที่สุดในบริษัทลงนามได้เลย ผมขอย้ำมา เอกสารการบริหารค่าจ้างทั้งหมดจะต้องมีการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง (ให้ยิ่งกว่า ISO ได้ยิ่งดี) เพราะมันจะมีผลต่อกระทบสภาพการจ้างตามกฎหมายแรงงาน ยิ่งบริษัทมีสหภาพแรงงานยิ่งต้องละเอียดมากๆ นอกจากด้านกฎหมายแล้วยังป้องกันการโต้แย้ง การไม่ร่วมมือในระหว่างโครง และการบังคับใช้หลังโครงการด้วย เนื่องทุกอย่างที่เราทำ มันกระทบอย่างแรงและโดยตรงกับระบบทั้งหมดของบริษัท การอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงจะช่วยป้องกันตัวเราได้

และสิ่งหนึ่งที่เราไม่ควรลืมคือ หาโอกาสอย่างไม่เป็นทางการไปสนทนากับผู้นำสหภาพให้เห็นดีเห็นงามด้วย จะทำให้เราทำงานง่ายขึ้น

สำหรับเอกสารที่จะนำไปขออนุมัติเบื้องต้น เป้นการอนุมัติโครงการตามปกติ วึ่งต้องแผนงานแม่บท (Master Plan) แบบไปด้วย เพราะเอกสารที่เราจะใช้ขออนุมัติครั้งต่อๆ ไปจะเชื่อมโยงกับเอกสารเหล่านี้ เช่น แผนปฏิบัติ (Action Plan) การแต่งตั้งกรรมการ วิธีประเมิน ระดับงาน ชื่อหน่วยงานใหม่ ชื่อตำแหน่งใหม่ โครงสร้างเงินเดือน โครงสร้างองค์ ผังองค์กร การจัดคนเข้าระดับ (Repacement) Job Descriptionตำแหน่งงานมาตรฐาน (Jobs Bebnch Mark) หรือแม้แต่ใบนัดประชุม ในการอนุมัติโครงการครั้งแรกนั้นควรระบุว่าเอกสารนอกจากนี้ครั้งต่อๆ ผู้จัดทั่วไป หรือกรรมการผู้จัดการมีอำนาจลงนามแทน ไม่งั้นอาจมีปัญหาเพราะผู้บริหารระดับสูงสุดนี่นานๆ จะเข้าบริษัทสักครั้ง ทั้งนี้ทั้งนั้นที่ผมแจ้งมาอาจปรับเปลี่ยนตามความเหมาะสมของ "วิถีบริหาร" บริษัทของแต่ละบริษัท

๒. เริ่มโครงการ เมื่อได้รับอนุมัติแล้วตามข้อ ๑ เราก็ดำเนินการตามแผนปฏิบัติ โดยเริ่มแต่งตั้ง คณะกรรมการประเมินค่างาน ควรจะเป็นผู้จัดการฝ่ายของทุกหน่วยงาน และจำเป็นต้องมีผู้บริหารระดับสูงสุดเป็น ประธานกรรมการ ถ้าเป็นไปได้ให้ควรให้ กรรมการบริหารอนุมัติแต่งตั้งคณะกรรมการชุดนี้ร่วมกับ ประธานกรรมการ เหตุผลก็คือ ผลลัพท์จากการประเมินค่างาน จะมีผลกระทบอย่างรุนแรงในองค์องค์กร โดยเฉพาะเกี่ยวกับการยอมรับของผู้ที่สูญเสียผลประโยชน์ที่เขาเคยได้รับมานาน คนกลุ่มนี้คือกลุ่มคนที่ ค่างานลดลง เช่น จากตำแหน่งผู้จัดการ ผลการประเมินออกมาเป็นแค่หัวหน้าแผนก หรือบางคนจากผู้จัดการลดลงมาเป็นแค่เจ้าหน้าที่ธรรมดา เพราะตอนแต่งตั้งก่อนหน้านั้น ไม่มีเกณฑ์ในการพิจารณาแต่งตั้จะแต่งตั้งตามความพอใจของผู้บังคับบัญชาเท่านั้น และคนพวกนี้มีอิทธิพลเพราะอยู่นาน จึงมีผลกระทบมาก กรรมการชุดนี้จะช่วยให้มีการยอมรับได้ในระดับหนึ่ง ทั้งนี้ทั้งนั้นฝ่ายบริหารงานบุคคลจะต้องประชาสัมพันธ์ให้พนักงานทราบ ถึงความจำเป็นข้อดีข้อเสียอย่างต่อเนื่อง จนพนักงานทราบเป็นปกติ ไม่อย่างนั้นฝ่ายบริหารบุคคลต้องใส่เสื้อเกราะกลับบ้านแน่ๆ

๓. วิเคราะห์งาน (Job Analysis) ขั้นตอนต่อไปหลังจากการแต่งตั้ง คณะกรรมการประเมินค่างาน แล้ว ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรือฝ่ายบริหารงานบุคคล ก็ทำหน้าที่รวบรวมปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร โดยเป็นผู้เก็บการรวบรวมข้อมูลเอง และข้อมูลจากการประชุมรวบรวมปัญหากับพนักงานผู้ปฏิบัติงานโดยตรง หัวหน้างาน หัวหน้าแผนก และผู้จัดการฝ่าย หลังจากนั้นฝ่ายบริหารงานบุคคลก็จะทำหน้าที่แยกแยะจัดการกับข้อมูลปัญหาออกเป็นกลุ่มๆ ตามประเภทงานที่คล้ายคลึงกัน แล้วทำหนังสือนัดประชุมฐานะ เลขาคณะกรรมการประเมินค่างาน เพื่อนำเสนอปัญหาที่สรุปแล้วในที่ประชุมเพื่อรับรอง (หากที่ประชุมให้แก้ไขจุดใดก็จะนำไปปรับปรุงใหม่แล้วของอนุมัติ โดยพยายามให้มีลายเซ็นต์ของคณะกรรมการทุกคน เพื่อป้องกันปัญหารในอนาคต)

ต่อไปนี้ผมจะสมมุติว่า ผู้จัดฝ่ายบริหารงานบุคคล มีความรู้ความเชี่ยวชาญในการประเมินค่างาน หลังจากที่ประชุมคณะกรรมการเซ็นต์รับรองเรียบร้อยแล้ว ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคลก็จะทำหน้าที่ แยกแยะสรุปปัญหาในครั้งสุดท้าย ในครั้งนี้จะต้องยกร่างคร่าวๆ ในการปรับปรุงหน่วยงาน โดยตั้งชื่อ จำนวน ขนาดของหน่วยงาน พร้อมชื่อตำแหน่งใหม่อย่างๆ คร่าวๆ เพื่อนำเสนอที่ประชุมคณะกรรมการฯ อีกครั้งหนึ่งเพื่อขอความเห็นเพิ่มเติม ก่อนสรุปอย่างเป็นทางการครั้งสุดท้าย เพื่อนำไปสู่ขั้นตอน ออกแบบงาน

๔. การออกแบบงาน (Job Design) ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคล จะนำขัอมูลจากขั้นตอนการวิเคราะห์งาน มาเป็นข้อมูลพื้นฐานในการ ออกแบบงาน ในฐานะผู้เชี่ยวชาญและเป็นเจ้าภาพ โดยการจัดกลุ่มงานใหม่ตามลักษณะที่คล้ายกันว่ามีกี่กลุ่มงาน (Jobs Group) แต่ละกลุ่มมีชื่อหน่วยงานว่าอะไร มีจำนวนกี่หน่วยงาน แต่ละหน่วยงานควรจะมีขนาดอย่างไร และมีภาระกิจเป้าหมายอย่างไร พร้อมๆ กับจัดทำรายการชื่อตำแหน่งใหม่ โดยระบุว่าหน่วยงานใดขึ้นกับหน่วยงานใด มีชื่อตำแหน่งอะไรบ้าง แต่ละตำแหน่งควรจะมีกี่คน นอกจากนี้ก็จะจัดทำระดับงานแนบไปด้วย

หลังจากรวบรวมข้อมูลดังต่อไปนี้เสร็จเรียบร้อยแล้ว อาทิ ใบจัดกลุ่มงานใหม่ ใบรายชื่อตำแหน่งใหม่ ใบจัดระดับงานใหม่ เพื่อนำไปขออนุมัติที่ประชุมคณะกรรมการ หากคณะกรรมการเห็นด้วยก็ของลงนามอนุมัติใช้ได้เลย หากไม่เห็นด้วยจุดใดก็จะนำไปแก้ไขและขออนุมัติอีกครั้งหนึ่ง

๕. การจัดทำใบกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ (Job Description) ขั้นตอนนี้ค่อนข้างใช้เวลามาก เพราะจะต้องอบรมหัวหน้างานเรื่องวิธีการเขียน Job Description แล้วแจกใบ Job Description ให้หัวหน้างานไปให้ลูกน้องผู้ใต้บังคับบัญชากรอกข้อมูลเกี่ยวกับงาน ที่ทำตามความเป็นจริง เสร็จแล้วก็ให้ทั้งพนักงานผู้ปฏิบัติงานกับหัวหน้างานเซ็นรับรอง แล้วส่งให้ฝ่ายบริหารงานบุคคล เมื่อฝ่ายบริหารงานบุคคลรวบใบJob Description ครบทุกหน่วยงานแล้ว ก็จะทำเป็นหนังสือเวียนพร้อมกำหนดการระบุว่าให้พนักงาน และหัวหน้าหน่วยงานใดเข้าพบเข้าพบเมื่อใด เพื่อทำการสัมภาษณ์สอบถามเรื่องงานตามที่เขียนในใบ Job Description จนครบทุกหน่วยงาน ทั้งนี้ทั้งนั้นฝ่ายบริหารงานบุคคล จะต้องเข้าไปสังเกตุการณ์การทำงานจริงของพนักงาน เพื่อประกอบการพิจารณาด้วย เมื่อสัมภาษณ์ครบทุกหน่วยงานแล้วฝ่ายบริหารงานบุคคล ก็จะรวบรวมสรุปเพื่อพิมพ์ใหม่อีกครั้งหนึ่ง แล้วนำไปให้พนักงาน และหัวหน้างานเซ็นต์รับรองอีกครั้ง ก่อนที่จะนำเสนอที่ประชุมคณะกรรมการเพื่อเซ็นต์รับรองว่าให้ใช้นำไปประเมินค่างานได้ พร้อมๆ กันนี้ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคลจะจัดทำ ใบหน้าที่งานมาตรฐานประจำตำแหน่ง หรือ Bench Mark Jobs เพื่อขออนุมัติเพื่อใช้เป็น Job Description มาตรฐานในขั้นตอนการประเมินค่างานด้วย

ขั้นตอนการจัดทำ Job Description นี้จะใช้เวลามากเป็นพิเศษประมาณ ๓- ๖ เดือนเป็นอย่างน้อย เพื่อให้ได้ใบ Job Description ที่ตรงกับพนักงานปฏิบัติจริงๆ และจัดทำให้เป็นระบบเพื่อใช้วัดค่างานซึ่งมีผลกระทบกับตัวพนักงานโดยตรง พร้อมกันนี้ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคลจะต้องมีความสมารถในการเขียน ใบกำหนดหน้าที่การงานมาตร หรือ Bench Mark Jobs ได้ด้วย เพราะจะใช้เป็นมาตรฐานในการประเมินค่างาน

๖. การประเมินค่างาน (Jobas Evaluation) การจัดเตรียมทั้งหมดในขั้นตอน ๑-๕ ก็เพื่อมาสู่ขั้นตอนนี้ ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคลจะเป็นเจ้าภาพ และทำหน้าที่เบื้องต้นในการกำหนดวิธีประเมินค่างานว่าควรจะใช้วิธีใดบ้าง เพื่อนำเสนอที่ประชุมคระกรรมการให้ยอมรับและลงนามอนุมัติ หลังจากนั้นผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคลก็จะทำหน้าที่ฝึกอบรมเทคนิคการประเมินค่างานวิธีต่างๆ ให้กับคณะกรรมการประเมินค่างานทุกท่าน เพื่อช่วยกันประเมินค่างานต่อไป สำหรับวิธีการประเมินค่างานนั้นมัหลายวิธี บริษัทอาจเลือกวธีใดวิธีหนึ่ง หรือหลายๆ วิธีก็ได้ตามความจำเป็นและเหมาะสมของแต่ละบริษัท สำหรับวิธีการประเมินค่างานที่นิยมกันทั่วไปมีดังนี้

โดย ศ.ธรรมทัสสี

รับให้คำปรึกษาด้านการทำเงินเดือนนะครับ ^^

โดยเจ้าหน้าที่ จาก Tigersoft โดยตรงเลย

email : sesshomaru.ok@gmail.com